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粉丝营销标杆思维:榜样的力量

来源:未知 编辑:小蚂蚁 时间:2019-03-28 23:39:15 阅读:

  由于经验的缺乏,初创型企业或创业者个人,在事业发展的初期难免会迷茫,既找不到方向,也找不到目标。面对前方道路上的种种未知,经营者最好的方法便是找到一个标杆去学习,锁定一个值得自己学习的榜样,仔细研究对方的“知与行”。汲取对方的优势和长处,从自己欣赏的标杆身上,看到自己未来的影子,在事业的迷茫期找到照亮前方航路的灯塔,这就是榜样的力量。 http://www.xiaomayi88.com/

  标杆思维并非“无源之水、无本之木”,而是来源于欧美企业界中盛行的一项经典管理方法——标杆管理法。标杆管理法由美国施乐公司在20世纪70年代首创,在学术界,人们通常将其和“企业再造”“战略联盟”一同并称为20世纪末的三大管理方法。具体来说,标杆思维主要包括立标、对标、达标、创标四个步骤,企业通过对这四个前后衔接的步骤的执行,不仅能够实现经营活动的“常态化”改进,更能实现基于“创建规则”与“标准本身”的持续超越,最终将企业的整体经营带入到螺旋提升的良性循环中。

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  立标

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  对于企业来说,立标具备两重含义。第一重含义是在公司所属行业内外选择最好的实践方式,并以此作为标准和学习的模范。第二重含义则是在公司内部培育最好的学习样板,这种样板可以是具体的流程、工艺、管理方法,也可以是某位先进分子。当相关的人或物被确立为公司内部各部门或每一名员工的榜样时,立标试点工作即宣告开始。

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  立标在当代企业界是一种通行的管理手段。一些企业在营销过程中所做的“样板市场”工作,其本质就是立标,即企业通过对样板市场的集中运营,将成功的经验总结出来,再将这些经验复制到其他市场中。

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  如果我们问外国人他们能记住的中国品牌有哪些?一般的回答都不会超过三个,而华为必能居其一。能取得如此之高的知名度,主要还是因为华为的自主研发能力。在华为进入手机领域之前,中国的手机企业都是“组装商”,硬件用三星芯片,软件用原版的安卓系统,基本不具备对芯片、系统等核心技术的掌控能力,更谈不上自主研发。而华为在进入手机市场后,也将自己“敢为天下先”的精神带入了这个领域。最终在2016年1月发布了能与外国同类产品一较高下的首款国产芯片——麒麟960。

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  能够自主研发出足以威胁到竞品的首款芯片,这意味着华为已经成为中国企业中毫无争议的“信息技术之王”,华为从技术的角度为我们树立了一个“自力更生”的研发标杆。无论是独立自主的精神,还是对技术的尊重,华为的经营理念都值得其他中国企业学习。

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  对标

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  对标即通过对标杆进行对比、测算和分析,逐步找出自身的劣势以及与标杆之间的差距,继而对相应的改进方法做出构建和尝试,直至最终找到能达到或超越标杆对象水平的有效方法或途径。 http://www.xiaomayi88.com/

  华为的“全员导师制”就是通过对标来达成管理效果的优秀案例。

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  这一做法是全员性、全方位的。不仅新员工有导师,老员工也有导师;不仅生产系统实行这一做法,营销、客服、行政、后勤等其他系统也都实行这一做法。华为认为,老板只能传道,而解惑则需要榜样的指引。 本文来自小蚂蚁站长吧

  华为对调整到新工作岗位的老员工也一视同仁,不管资历多深、级别多高,在进入新的岗位后,公司都会给安排导师。这个导师也许比你的工龄短,比你的资历浅,但在这个岗位上他比你强,那么他就是你的导师。所以,刚刚毕业进入华为一两年的员工,照样有可能成为导师。 copyright 小蚂蚁站长吧

  华为的导师职责比较宽泛,不仅有业务、技术上的“传、帮、带”,还有思想上的指引,生活细节上的帮助等。

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  这一做法的意义有三点:

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  一是可以增强员工的荣誉感,尤其是对入职时间不长就成为导师的员工,在工作上会更加严格地要求自己,在新员工面前发挥模范带头作用;二是对于新员工来讲,为他们找一个导师,就是为他们树立一个对标的榜样,可以使他们迅速融入企业的大家庭中,从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化;三是通过推行全系统、全方位、全员性的导师制,可以形成企业内部良好的环境氛围,执行力必然会大大增强。 copyright 小蚂蚁站长吧

  达标 内容来自小蚂蚁站长吧

  当企业走完立标和对标这两个步骤之后,接下来要完成的便是达标,所谓达标即是企业按照清晰的路线,在内部运营的各个方面进行改进落实,确保在实际经营的过程中达到标杆对象的经营水平或达到预期的改进成效。 copyright 小蚂蚁站长吧

  创标

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  创标是整个标杆思维的最后一步,在这个阶段,企业要做的就是完成对前三个步骤的知识沉淀工作,完成对最初选定标杆对象的赶超,并总结出更加先进、创新的实战方法,最终让自身成为新的行业标杆。 copyright 小蚂蚁站长吧

  尽管标杆思维是个“舶来品”,但国内的商界精英很早就接受了这种理念。北京大学陈春花教授通过多年的观察和实践,最终在2004年出版了集标杆思维之大成的著作《领先之道》。通过该书,陈老师系统地梳理出了一批具备标杆资质的企业,并对其成功背后的要素做出了缜密的研究。这本书一经问世,便迅速在企业界引发了巨大的反响,一时间“找标杆、学标杆”的做法在国内蔚然成风。 本文来自小蚂蚁站长吧

  标杆思维的终极目标在于借助榜样的力量让自身变得更好。这种手段无论是对于个人还是企业都是极其必要的。放眼今天,具备榜样资格的中国企业数量还十分有限,但已有顶尖的企业做出了表率,其中的佼佼者莫过于小米和海尔。 本文来自小蚂蚁站长吧

  自公司创立伊始,小米就一直将苹果公司作为自己学习的榜样,这种理念直至今日都未曾改变。在有形的“物”方面,小米做到了“照葫芦画瓢”:雷军与乔布斯对标;小米手机的处理器、芯片、玻璃都向iPhone看齐。而在无形的“意”方面,小米更是将苹果的“果粉”经营思维直接复制到了自己的运营中。其在粉丝运营方面所下的功夫,相较于苹果更是有过之而无不及。 copyright 小蚂蚁站长吧

  从2012年到2015年,小米公司成功地完成了运营方面的蜕变,即由一家以生产、渠道为导向的传统制造型企业向以粉丝、用户为导向的科技型企业转变。无论是2012年“因为米粉,所以小米”口号的发布,还是2014年“小米生态链”的组建,无不体现出小米在粉丝运营方面的可圈可点之处。正是得益于这种“真正把粉丝放在第一位,跟粉丝做朋友”的原则,使得成立时间尚不足十年的小米跻身国内一线手机厂商之列。

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  值得注意的是,苹果的“果粉”群体往往是消费者自发形成的(即所谓的“自来水”),而小米的“米粉”群体则主要得益于小米公司的用心经营。从这个意义上来看,小米对于“粉丝”群体的运营水平,早已超过了其师傅——苹果,小米在落实标杆思维的过程中,已经做到了“青出于蓝而胜于蓝”。 内容来自小蚂蚁站长吧

  平心而论,单论产品力小米未必能胜过苹果。但如果针对粉丝运营水平进行鉴定,小米无疑是赢家。因为通过对粉丝运营孜孜以求的探索和大量的资源投入,小米早已构建起了以“米粉”为核心的生态闭环。 本文来自小蚂蚁站长吧

  在小米成功之前,中国企业的成功基本上来源于渠道,而在小米成功之后,中国企业必须正视粉丝的价值。作为国内第一家提出以粉丝为战略导向,以用户主权为经营核心的公司,能够处处以用户的需求、痛点为抓手,最终赢得了一大批年轻人的喜爱,这种先进的思想同样值得相关企业将其作为学习的标杆。 本文来自小蚂蚁站长吧

  小米作为一家新兴的科技型、创业型企业,其在对标杆的学习方面具有天生的内生动力,所以自诩为“雷布斯”的雷军能够轻而易举地将苹果的理念融合到自己的经营中。对传统的制造型企业来说,固有体制机制的束缚往往会让标杆管理无疾而终,但海尔却是个例外,在眼界极高的掌舵人——张瑞敏的带领下,海尔不仅顺利完成了对标杆的学习,更让自己成为其他企业认真学习的标杆。

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  作为一名有“通用电气”情结的领导者,张瑞敏一直将GE(通用电气)作为其心目中的学习标杆。在产品方面,海尔将GE“环保”“低能耗”“低噪音”“智能化”的理念贯彻到了研发的各个环节中。而在公司治理方面,海尔更是将GE“六级人才”的管理者培养模式和“六西格玛”质量控制方法嵌入到公司的日常制度中。2016年6月,海尔斥资56亿美元成功收购了GE的家电业务(GEA),将自己的经营标杆收入囊中,此举也标志着海尔终于“学成出师”,完成了对标杆对象的全面反超。 copyright 小蚂蚁站长吧

  张瑞敏和雷军虽然身处不同的行业,但他们都具有标杆意识,并能在对标杆的学习中,找到彼此之间的差距,继而对自己公司运营的方方面面进行分解和测试。在产品层面、服务层面、成本控制层面,小米和海尔无不在借鉴强者的过程中完善自己。而他们最终找到了适合自己的经营方略,实现对标杆的反超也就在情理之中了。 本文来自小蚂蚁站长吧

  粉丝营销从底层逻辑上来说,其实就是对标杆思维的运用,粉丝为什么追星?为什么发自内心地热爱并支持某一品牌?就是因为他们需要榜样的力量,这些偶像或品牌能够给予他们某种情感激励或正向能量,能让他们变得更好。所以粉丝营销的要义就是不断精进自己,成为粉丝的榜样。

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